近日，金源华兴2026年中战略务虚会在江西上饶召开。上饶投资控股集团有限公司党委书记、董事长高磊，党委副书记、总经理张金亮，财务总监兼金源华兴融资租赁有限公司董事长钟继伟，总经理衣同波出席会议。金源华兴全体干部及部分骨干列席会议。

　　恰逢公司成立十周年，站在三年战略承上启下的交汇点，会议以“向难而行，向内而生”为主题，围绕“我们处在什么样的时代、凭什么赢得竞争、如何实干破局”三条主线，研判行业变革大势，聚焦业务转型与高质量发展，解码公司下半年关键战役与落地路径。这是金源华兴在十年路口的又一次思想重塑——从被动坚持走向主动进化，从路径依赖走向能力重塑。

　　一、洞察变局，深刻把握租赁新时代之变

　　会议深刻研判了行业所处的历史方位，融资租赁行业回归租赁本源、聚焦实体经济已是大势所趋，延续多年的“规模为王、利润至上”的发展模式正在失效；竞争重心从规模扩张转向资产质量、运营能力与产业赛道深耕。与此同时，伴随AI技术加速渗透，新质生产力、新机遇、新挑战正在持续涌现。

　　“抄作业”的时代已经过去，各家机构都在独自求解、自主作答。公司总经理衣同波指出，旧地图找不到新大陆。面对行业重塑，公司需要的不是改良，而是升级；不是优化旧地图，而是绘制新地图。转型已非可选项，是关乎企业存续的必答之题、必由之路。

　　二、拾阶筑基：夯实经营基本盘

　　转型的根基，来自十年积淀。近年来，面对宏观变局与行业深水区的双重挑战，金源华兴始终锚定“特加深、中而美、低风险、可持续”十二字总方针，整体经营保持稳健底色。

　　 业务端多赛道同步推进：电站业务初步跑通逻辑闭环，逐步建立竞争壁垒；制造业持续探索，不断迭代产业认知；教育、酒店深耕场景化业务，落地多批项目、积累实操经验。

　　 管理与数字化配套同步跟进：上半年，飞轮效应逐步显现，制度与流程优化、经营与管理工具迭代加快，核心业务系统二次优化、费控系统上线，人才焕新与科技赋能协同发力，公司效能明显改善，为转型发展构建了基础，积蓄了底气。

　　三、直面关隘：厘清转型核心矛盾

　　本次务虚会的鲜明特点，是坦诚查摆问题。各板块围绕业务推进、流程运转、组织协同中的现实挑战深入研讨。

　　公司当前面临两道硬题：业务增长与低风险偏好的矛盾、人才供给与人才需求的矛盾。随着业务规模向年投放1200-1500个项目、120亿-150亿迈进，公司来到了组织能力的关键拐点，倒逼运营质量、风险管理、科技能力同步升级。业务层面同样承压，多条业务线仍处攻坚阶段，部分赛道受外部环境约束，亟待摆脱被动发展状态。

　　衣同波指出，守底线与谋增长并非天然对立，能在低风险框架内找到增长路径、与风险共舞，才是真本事。唯有主动求变、向难而行，才能在行业洗牌中赢得先机。

　　四、聚力登峰：全面开启实干新局

　　何以从“不输”走向“能赢”？衣同波提出，“善战者，致人而不致于人”，唯有跳出行业同质化竞争的红海、不被既有惯性裹挟，才能把战场选择权和发展主动权牢牢掌握在自己手中。围绕顶层策略、业务深耕、组织保障三大维度，会议明确了制胜的三层逻辑：

　　（一）策略选择-低风险、小快灵、可持续、尖刀战术

　　不以风险换量，拼反应速度、拼调整能力，从“活得好”转向“活得久”，把有限资源集中到关键变量重点突破

　　（二）业务能力-践行“特+深”

　　聚焦细分市场做窄、做深、做透，以产品与解决方案形成局部优势，做到“人无我有、人有我新”。

　　（三）组织能力-职能部门是发动机

　　职能部门不仅是成本中心，而是竞争优势的发动机，要前置服务一线、引领系统。

　　在此框架下，公司以三场核心硬仗作为下半年工作主要抓手，推动战略落地执行。

　　（1）清洁电力战役：聚焦时效提升与风险管控

　　强化业审协同与目标管理，提高运行质量，巩固细分领域壁垒；

　　加快建立事业部指挥中心，推动区域深耕穿透至省市、压实到网格，落地最小经营单元管理，让一线管理者扛牢主体责任。

　　（2）制造业战役——定赛道、收敛突破